Forretnings strategi

FOMO Works as i tiden etter Covid-19 pandemi

INTRODUKSJON

Covid-19 pandemien har og kommer utelukkende til å påvirke den globale økonomien. I dette utdraget gjør vi rede for hvilke strategier som vi som konsern har jobbet etter siden etableringen sommeren 2019 og hvordan vi ser på våre forretningsmuligheter framover. Dette er ikke første gang vi gjennomgår resesjon og har god erfaring med hvilke strategiske valg våre kunder vil gjøre i tiden fremover og hvordan vi skal posisjonere oss for å opprettholde de “urettferdige” konkurransefortrinnene vi har etablert gjennom konseptet FOMO siden starten.

24. mai 2019 skrev vi dette i vår forretningsstrategi:

“Samarbeid er en sentral del av menneskers hverdag og evne til å overleve. Likevel har næringslivet helt siden den industrielle revolusjonen plassert mennesker på rekke for å utføre individuelle oppgaver. De globalt ledende selskapene har for lengst brutt dette mønsteret og applauderer samhandling, kollektiv tenking og kreativitet, fremfor individualisme, tvang og kontroll.

Det er ikke lenger et spørsmål om hvis, men når den tradisjonelle måten å organisere et kontor også er fullstendig utdatert. Vi tror tiden er nå. Derfor skal vi utvikle et av verdens største coworking space og møte de menneskelige behovene for inkludering og tilhørighet.

FOMO skal ha de ansatte i fokus. Allerede nå ser vi trender på at ansatte i større grad bestemmer selskapenes geografiske plassering. Vi skal strebe for å gjøre arbeidshverdagen enkel, spennende og morsom. Vi bryr oss ikke om det etablerte. Vi skaper “rom” der dagens og fremtidens unge talenter vil jobbe.”

Det vi vil se effekten av etter corona pandemien er at selskaper med unge talenter og kultur som utfordrer etablert tenkning vil klare seg utmerket og vokse frem som de nye vinnerne i markedet. De etablerte forretningsmodellene derimot vil møte kraftig motgang og mange vil trolig forsvinne. 

Vår posisjonering i dette “nye” markedet kunne ikke vært bedre timet! Mens konkurrenter nå må dumpe prisene (i et allerede dårlig marked) kan vi drive som før da beslutningskriteriene til kundene fremover vil endres fra et ensidig prisfokus til hva som totalt sett gir de beste strategiske fortrinnene. 

DE STRATEGISKE VALGENE FOR VÅRE KUNDER

Når markedet (trolig etter sommeren) stabiliserer seg igjen har kortene blitt delt ut på ny. For de aktørene som kom seg gjennom krisen vil vekstmulighetene være mange og de aktørene som før krisen holdt prisene på et kunstig lavt nivå (uavhengig av marked) er tradisjonelt sett de første som ryke i dårlig tiden pga lave marginer og lav soliditet. Aktørene med kvalitetsløsninger, gode kundeforhold og solid økonomi kommer seg stort sett gjennom kriser. Kjenner vi markedet rett, legger nå disse selskapene planer for hvordan de skal overta posisjoner i markedet. 

I usikre tider og ved stort press på økonomien er det noen sentrale grep som går igjen hos de fleste. Vi vil knytte de strategiske valgene vi har gjort før og etter krisen opp mot disse fire punktene:

1. salg, nettverksbygging og kundekontakt
2. fokus på lavere kostnader
3. effektivisering av arbeidsprosesser og ansatte
4. forutsigbarhet og fleksibilitet i kontrakter

FOMOS STRATEGISKE VALG FØR COVID-19

Vi har som nevnt fått føle på kroppen hvordan markedet i vår region kan endre seg over natten på grunn av ekstrem eksponering mot oljepris. Derfor har vi siden etableringen av FOMO gjort en god del strategiske valg for å posisjonere selskapet i møtet med de nye globale trendene og truslene. 

Den viktigste beslutningen som ble tatt var å fokusere på salg mot teknologiselskaper uten stor eksponering mot olje og gass. 92% av vår portefølje er ikke direkte eksponert mot olje og gass. Dette gjør oss bedre rustet til å tåle nedgang i oljepris. Leietakerne selger ofte mot et større internasjonalt marked, så når kronekursen går ned gir dette bedre lønnsomhet. 

Høy konsentrasjon av teknologiselskap fungerer også som en magnet på andre selskap i samme bransje. Dette har vist seg å stemme veldig bra da vi kunne slutte med kalde salg bare to måneder etter åpning pga. alle referansene vi fikk fra selskap som hadde flyttet inn.

Et annet sentralt grep for å redusere risiko har vært å skrive 1 år binding + 3 mnd oppsigelse for alle coworking leieavtalene. Det betyr at de fleste leiekontraktene løper til våren 2021.

I tillegg har vi gjort følgende valg for å direkte møte leietakerne på deres beslutningskriterier for kontorlokasjon:

1. For å møte kundenes behov for salgsnettverk og kundekontakt ble atriet tidlig definert som “Den nye møteplassen for næringslivet på Forus”. Dette gjorde vi bevisst da ingen av konkurrentene hadde “tatt” denne posisjonen og næringslivet på Forus etterspurte en slik arena (ref. Forusmøtet våren 2019). I ukene før landet ble stengt ned hadde vi ordre for mange hundre tusen på konferanser og forespørslene rant inn fra selskap som Ernst & Young AS, Færder Energi, Aker BP, Equinor, Choice, Forus Næringspark A/S, Corporater, ASKO, Bi Builders, Regnskapshuset SR, Couldway, DNB, Proplan, Emerson Automation Solutions osv.
2. De fleste selskap har et bevisst forhold til driftskostnadene og dette styrer ofte valg av kontor, men ikke alltid:
   1. I oppgangstider blir ofte kontorlokasjonen en sentral faktor for å tiltrekke og holde på nøkkelpersoner. Det er ekstremt kostbart å trene opp personell, og de som skjønner dette velger kontorløsninger som motiverer de ansatte til å bli i eller bli med i bedriften. 
   2. Ved å tilby alle driftstjenestene som en pakke for de som er i coworkingen reduserer dette både risiko og arbeid for leietakerne. For selskap under 10 ansatte og i vekst er dette en ekstremt gunstig modell som gir bedriften fred til å fokusere på kjerneoppgaver som salg og utvikling. 
   3. En tydelig dialog rundt etablering av eksklusive kontorareal når selskapene vokser ut av coworkingen har også gitt en trygghet til leietakerne om at vi alltid jobber for å tilby de den mest kostnadseffektive modellen.
3. Måten vi utformer kontorlokalene og fellesarealene er nøye planlagt basert på erfaring og innsikt hva angår attraktive kontormiljø, helseeffekt og innvirkning på arbeidseffektivitet. Det er blant annet vitenskapelig bevist at utstrakt bruk av planter gir lavere sykefravær og høyere arbeidseffektivitet, kanskje de to viktigste parametrene i et høykostland som Norge.

Etter 4 mnd drift kan vi nå se at effekten av dette gjennom nesten 10 millioner i signerte leiekontrakter hvor flere av leietakerne har uttalt at valget stod mellom FOMO, som eneste alternativ i Forus, og sentrum. 

4. Forutsigbarhet og fleksibilitet i kontrakter er også en sentral salgstrigger hos FOMO som tilbyr 3 mnd oppsigelse for coworking space medlemmer. I gode tider etterspør leietakerne forutsigbarhet ift. skalering av kontorarealet i tråd med selskapets vekst, og i dårlige tider vil de ha fleksibilitet og muligheten til redusere arealbruken. Med andre ord er vår modell den mest foretrukne uansett hvilken vei markedet går.
   

FOMOS STRATEGISKE VALG ETTER COVID-19

Vi fortsetter som planlagt og bruker dagene møysommelig til å planlegge for eksponentiell vekst i alt av aktivitet mot høsten. En av de sentrale virkemidlene som tidligere har blitt brukt i tiden etter krisetider er å samles for å utveksle erfaring, bygge opp nettverk, etablere nye salgskanaler og stimulere teknologiselskaper (ref. offentlige støtteordninger). 

Mens andre venter på bedre tider, vil vi fortsette vi å bygge unike konkurransefortrinn som er nesten umulige å kopiere i et tøft eiendomsmarked. I innovasjonsteorien kalles dette for “unfair competitive advantage”.
Her er noen eksempler:

1. Vi bygger et samlingssted for næringslivet gjennom utstrakt bruk av spennende møterom som stimulerer til samhandling og kreativitet, samt et oppsiktsvekkende atrium åpent for publikum.
2. Et lunsjsted for næringslivet sentralt plassert midt på Forus. 
3. En food court som dekker et stort behov for flere plasser å spise i området
4. Topp utstyrt treningssenter tilrettelagt for crossfit, styrke, kondisjon og yoga rettet mot millenniumsgenerasjonen (den viktigste gruppen for å sparke igang endring og bygge nye forretningsmodeller).
5. Eget areal tilrettelagt for helsepersonell som kiropraktor, fysioterapeut, massør og personlig trener. 
6. Norges største escaperoom med hele 9 ulike rom/tema. 
7. 50 kvm LED reklameskjerm mot E39 for promotering av leietakere.
8. Ekstremt bra synlighet i sosiale medier (når i dag opptil 20 000 per innlegg på linkedin.)

Vårt viktigste kundeløfte er med andre ord ikke selve kontorene: Det er summen av innhold som skaper begeistring og får folk til å velge FOMO fremfor tradisjonelle kontorbygg. 

DE STRATEGISKE VALGENE FOR VÅRE KONKURRENTER

Vi kommer til å se mange huseiere dumpe prisene enda mer enn før krisen og konkurrenter som forsvinner helt. Dette er på ingen måte en bekymring for oss av følgende årsaker: 

1. Når porteføljen svekkes tar de ukloke valg og reduserer sin egen mulighet til å konkurrere gjennom lavere inntjening og mindre handlingsrom.
2. De tar mindre sjanser og vil med liten sannsynlighet ta opp direkte konkurranse med tilbudet vi bygger på FOMO.
3. Historisk søker de tilbake til trygge løsninger og vil kjempe med nebb og klør om lange kontrakter fra store virksomheter i olje og gass. Dette gjør de bare enda mer sårbare når pilene peker nedover. 
4. Noen aktører prøver seg med coworking, men det kreves en spesiell innsikt i hvordan en bygger inkluderende arenaer rundt folkene som sitter i miljøet. Historisk sett har få aktører lyktes i dette markedet.